项目总有结束的那一天，但CIO的工作还要继续。
项目总有结束的那一天，但CIO的工作还要继续。
五一节后，张国兴有了新的开始。上海真光路1258号联华超市的新总部，正是这位新任信息管理总部部长的新办公室，当记者前往参观时，搬运工正在把一组高大的服务器机柜往新的机房里拖。
张国兴：CIO 在项目结束后的工作重心是建立完整的IT制度
“迁移已经进行3个月，这些服务器将会集中以前分散在分公司的数据，以便进行更好的管理。但这已经不是我工作的重点了。”在此之前，联华刚经历了一场急风暴雨式的IT建设与推广。从2002年起建设多业态、跨区域的信息管理系统，到2005年开始调集重兵推动世纪联华供应链管理系统项目，虽然几年下来，联华借此迅速跳出了区域性连锁企业的框架，并让世纪联华8000家供应商中的5000多家搭乘上了电子商务快车。但是，这一切并没有让他从此变得轻松，随之而来的是更多更具挑战性的问题。
“从现在起，CIO应该退身幕后，工作重心是建立完整的IT制度。”张国兴说。
把IT项目制度化
张国兴现在案头上有两份重要的计划书，提升基础信息立项报告和联华信息集约化整合立项报告。他曾是联华超市第一代信息系统的设计者，并负责过仓库管理和世纪联华在浦东第一家门店的开张，在联华信息管理总部工作13年之后，张国兴的思路开始更加明确。
“我们曾经取得了很多成绩，但走了不少弯路，几乎有一半的时间，都在做重复性的工作。”张国兴说。联华经过10几年的发展，对各种信息化项目的投入力度一直在加大，但在持续投资的背后，并没有建立起一套可以制度化的IT评判标准。
张国兴现在面临的难题是，要把联华集团过去10多年间建立和积累起来的各种应用系统进行整合、协调和标准化，这是一项极富挑战性的工作。而这项工作到底应该如何来进行？又是一个新的IT项目吗？
在新的计划书中，张国兴开始对IT的定位进行重新思考。把反复积淀下来的IT项目经验按照公司的战略架构制定出一系列可以最终形成制度的IT评判标准，这项工作就像是在编写一本“联华IT年鉴”和“实战手册”。“做IT就像种地一样，你把种子撒出去而不去管理，下一季你或许还小有收获，但是有灌溉的田地就不一样了，有灌溉的地方，沙漠都可以变绿洲。IT也需要这样的制度。”
以前联华信息管理总部还肩负着企业规划的职能，后来随着专业化管理的需要，这个职能被划分出去成立了专门的企划部。但是，这也让“战略－业务－IT”的闭环演变成了一条“直线”。“这个闭环必须重建。”张国兴说，“所谓一种制度，或者一种体系，绝对不是单纯指IT部门内部的规章，而是要走出去，延伸到整个公司。”
对此，张国兴除了加强信息管理总部与企划部间的沟通——每次开重要会议都要求企划部部长必需到场，还给商品部、营运部、财务部、门店、仓库等部门都“分派任务”，在新计划中，原来分别衡量IT和业务的关键业绩指标（KPI）将统一成一个版本。
“其实观察一下沃尔玛，就不难发现在一个成熟的企业，IT的好坏是依靠制度与体系的健全程度来体现的。”张国兴发现，沃尔玛的IT发展是台阶式的。在上升期，沃尔玛通常都在进行较大的IT系统建设，而每次建设期结束后，都会有较长时间的平稳期。“平稳期的主要工作就是总结经验，建立制度。”张国兴说。
“项目色彩”后遗症
“不是像很多人想象的，信息系统建完了，业务就可以到处复制了。”张国兴说。出于战略发展的需要，在华东地区取得快速发展后，联华从2001年开始筹建多业态、跨区域的业务系统，但是在快速发展过程当中，标准化和其他管理却没有完全跟上。
例如，联华曾经向某饮料供应商......